Afrekenen

Iets is vaak anders dan het lijkt, ook binnen internationale samenwerking. Om daar achter te komen hebben we niet zoveel aan trendy termen, en meer aan een mengsel van realisme en humor. Eric Kamphuis laat dit zien in zijn column over organisatieversterking in ontwikkelingslanden.

Er zijn betrekkelijk weinig Robinson Crusoes op deze wereld. De mens houdt zich meer op in een wijd spectrum van uiteenlopende organisaties. En die zijn nooit ‘af’, wanneer je organisatieadviseurs moet geloven. Hebben ze gelijk, gezien de bijkans over elkaar heen tuimelende reorganisaties ten onzent?

Het is opvallend dat vanuit dezelfde hoek over organisaties in ontwikkelingslanden totaal verschillend wordt gedacht. Daar wordt zelden gesproken van organisatieontwikkeling, en is het vooral organisatieversterking wat de klok slaat.

In het woord organisatieversterking ligt een duidelijk oordeel opgesloten. Organisaties in ontwikkelingslanden zijn vaak los zand, hoor ik vaak zeggen. Als je die niet een stevige basis en structuur verschaft, kun je het wel schudden: ze zakken van ellende in elkaar. Niet veranderingen binnen een organisatie staan daarom centraal, maar het vestigen van goede regels, afspraken en praktijken. De nadruk ligt op het creëren van iets blijvends.

Vele organisatieversterkers huldigen in een dergelijk proces het standpunt, dat iedere medewerker binnen de eigen organisatie moet kunnen worden afgerekend op het bereiken van beoogde resultaten.

In een workshop, waarin dit principe op bezwerende toon werd uiteengezet, opperde ik: “Voor effectief afrekenen kunnen we heel goed te rade gaan bij de Maffia. Die hebben daar ruime ervaring mee”. Langzaam drong het tot de modererende organisatieadviseur door wat ik naar voren bracht, getuige een groeiende gemelijkheid in zijn gelaatsuitdrukking. “Ik ken de Maffia niet van dichtbij”, antwoordde hij op doodserieuze toon. “Maar het gaat bij afrekenen echter niet gaat om straffen. Het geven van een goed inzicht in het waarom van slagen of falen staat centraal”, vervolgde hij met een hees uitschietende stem.

“Dat is helder! Volkomen duidelijk!”, riep een van de workshoppers mij met bestraffende blik toe. Hij leek zich behoorlijk aan mij geërgerd te hebben. “Voor mij is dit einde verhaal, einde oefening, over en uit. We kunnen aan de slag”, haastte hij zich nog om zijn vorige uitroep te onderstrepen. Het leek me beter even mijn mond te houden.

In de spraak van de moderne organisatieontwikkelaar, maar ook de even moderne ambtenaar, of dito politicus komen adjectieven als helder, duidelijk, accountable of transparant dagelijks voor. De frequentie van hun voorkomen geeft de suggestie, dat zonder een verwoed streven naar een soort helderheid die je alleen in een paradijselijk en braaf hiernamaals kunt voorstellen het onmogelijk goed kan gaan met een organisatie. Organisatieadviseurs benadrukken daarom in koor, dat het management de problemen, inclusief al hun ins and outs, moet neerzetten om deze en de daaraan verbonden afrekening vervolgens met de betrokkenen te bespreken.

Voor mij is het maar de vraag hoe ver een dergelijke rationaliteit reikt in de regio waarvan Indonesië deel uitmaakt. In de organisaties waarin ik heb gewerkt, werd zeker niet om problemen heengelopen. De codes om ze te duiden waren alleen totaal verschillend ten opzichte van de neiging om alle bepalende factoren en plein public op een rij te zetten. Om van afrekenen maar te zwijgen.

Een voorbeeld. Een bestuurslid van de organisatie die ik adviseer, verklaarde plotseling dat de structuur van de organisatie niet deugde. Iemand die een ambtelijke functie in de organisatie vervulde kon tegelijkertijd geen consultant zijn voor diezelfde organisatie, was de redenering. In een vergadering stelde hij hakkelend zijn eis, dat deze persoon ontslag moest nemen om daarna consultant te worden.

Er werd een commissie benoemd, die dit op zichzelf begrijpelijke probleem nader zou bekijken, maar pas na geruime tijd zou bijeenkomen. Intussen werd er naarstig gezocht, wie er achter de ingenomen stellingname kon zitten. Helemaal niemand, zo bleek. Ik stelde een gesprek met genoemd bestuurslid voor om te vertellen, dat ik met hem meevoelde. En ook om mede te delen, dat voor het bekleden van een adviseurschap onafhankelijkheid een eerste vereiste was en dat de Director Generaal dat ook eiste. Ikzelf had op een dergelijke regel sterk aangedrongen, maar helaas nagelaten hem hierover te informeren. Voor dit verzuim bood ik mijn oprechte verontschuldigingen aan. De man ontspande zich. Hij had zijn punt gemaakt, zijn ministerie zou tevreden zijn en iedereen kon weer verder…..

Wat ik wel of niet had nagelaten deed er geen bal toe. De man wist dat ook heel goed, maar nu kon hij zijn schuttersputje ongestraft verlaten. Bovendien had hij een duidelijk signaal gekregen de volgende keer wat voorzichtiger te zijn met zijn uitingen. Had ik hem afgerekend op zijn gebrekkig bijhouden van meerdere malen verschafte informatie, dan had ik na een uiterst beminnelijke glimlach een lang formeel gevecht tegemoet kunnen zien over onduidelijke memo’s, foute briefnummers, slapende secretaresses, in gesprek zijnde telefoons, of slecht werkende mailservers.

Eric Kamphuis

Share

1 Reactie

  1. Wat wil Eric Kamphuis nu eigenlijk vertellen. Uit deze tekst krijg ik niet de indruk dat de auteur een grondige, systemische kijk heeft op organisaties.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Wilt u mij een persoonlijk bericht sturen? Mail naar s.debeter@gmail.com

Wilt u zich op mijn blog abonneren (wat ik zeer waardeer), dan hoeft u alleen uw emailadres in te vullen en daaronder op 'Abonneren' te klikken.

Laatste berichten